無論營銷如何的創(chuàng)新，營銷最基本的東西沒有改變，對于顧客而言，最為關心的要素還是價格和產(chǎn)品本身，而能夠影響顧客的最基本要素，依然是促銷和廣告，因此需要重新審視，我們對于這些基本層面的努力是否做得足夠。
回歸到本質(zhì)的思考，是源于這20年來中國營銷領域的浮躁和急功近利，一些企業(yè)希望一夜成名不惜大量投入資源，更多的企業(yè)不斷采用短期行為希望獲得長期的效果，還有企業(yè)不顧顧客的安危而采取令人痛心的行動……
這些現(xiàn)象的存在，表明人們并沒有真正理解營銷，所有的努力如果不能夠與營銷的基本層面結(jié)合，其實是無法解決問題的，而營銷基本層面就是產(chǎn)品、渠道、消費者、廣告。
產(chǎn)品
產(chǎn)品的真實意義，在于它是連接消費者和企業(yè)之間的載體，企業(yè)之所以能夠進入市場中，是因為能夠提供產(chǎn)品滿足消費者的需求，所以不能夠簡單地把價格定位在產(chǎn)品的能力上，產(chǎn)品的能力還是要回到對于消費者關注價值的貢獻中。
邁克爾·波特（（Michael E.Porter）曾經(jīng)比較亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)的區(qū)別，他認為亞洲的跨國企業(yè)比較關心錢從哪里來，到哪里賺錢；全球跨國企業(yè)比較注重產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品到哪里去。
相對于中國企業(yè)來說，這個評價一針見血，在過去的30年，低價一直是中國產(chǎn)品核心優(yōu)勢的標識，在改革開放的前10年，中國企業(yè)和發(fā)達國家跨國企業(yè)競爭的時候，成本的比較優(yōu)勢，使得中國企業(yè)可以真正面向市場。
但是到了今天，消費需求的改變，環(huán)境的變化，跨國企業(yè)全球供應鏈管理的能力，使得產(chǎn)品需要能夠獨立發(fā)揮作用。所以理解產(chǎn)品要回到產(chǎn)品本身，而不是價格本身，如何讓產(chǎn)品具有顧客的認同，如何在細分市場上與顧客互動，如何呈現(xiàn)顧客的價值等等，這些都要求產(chǎn)品需要理解消費者，并能夠真正地代表消費者。
渠道
渠道代表著一個企業(yè)營銷寬度，以及這個企業(yè)有效覆蓋的面積。當發(fā)現(xiàn)渠道變得更為集中，并與終端結(jié)合在一起的時候，比如國美、蘇寧的崛起，比如沃爾瑪、家樂福在中國的策略，企業(yè)跟渠道本身結(jié)合能力就顯得更為重要了。
在不斷研究企業(yè)過程中，隨著中國企業(yè)制造能力的提升，以及市場環(huán)境的發(fā)展，人們會發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)的產(chǎn)品與跨國企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量的水準上已經(jīng)非常接近，甚至很多跨國企業(yè)的產(chǎn)品與中國企業(yè)的產(chǎn)品就是在同一條生產(chǎn)線，由同一組產(chǎn)線員工生產(chǎn)出來的，但是表現(xiàn)在終端的能力上卻相差甚遠。尤其是大型跨國折扣店全線進入中國市場的今天，很多跨國企業(yè)與零售巨頭達成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，使得中國企業(yè)的處于劣勢的地步。
而在中國自己的渠道領域中，因為制造商和渠道商不能很好地進行溝通，直接導致本土的渠道能力在制造企業(yè)中沒有得到很好的發(fā)揮，陷入無利潤的區(qū)域成了企業(yè)陷入困境的原因所在。
不久前我去一家家電企業(yè)調(diào)研，企業(yè)的管理人員介紹說：其實他們的產(chǎn)品水平跟美國的電器是在同一個生產(chǎn)線上生產(chǎn)的，但是因為這家美國電器公司和沃爾瑪之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關系，所以這家中國企業(yè)的產(chǎn)品要進入沃爾瑪變得非常困難。但是，他認為必須進入這個渠道，才能真正打開國內(nèi)市場。
我們在探討這個話題的時候發(fā)現(xiàn)，解決了產(chǎn)品本身，如果在渠道上沒有能力是無法發(fā)力的，這是已經(jīng)看到的事實。我們常常夢想中國的產(chǎn)品能夠真正意義上進入全球市場，但是必須明白一個基本的事實：如果不能擁有渠道，就不可能進入全球市場，我常常驚訝于美國和歐洲的企業(yè)戰(zhàn)略，無論是沃爾瑪，還是家樂福，當這些渠道與終端全球布局的時候，美國和歐洲的產(chǎn)品也借此機會長驅(qū)直入。這就是渠道的力量。
消費者
營銷整體的驅(qū)動是來源于顧客需求的驅(qū)動，想要獲得顧客需求驅(qū)動，就取決于你對于顧客的理解。我們真正了解消費者嗎？曾經(jīng)看到一個資料，介紹寶潔進入中國市場時候，會在組織結(jié)構(gòu)中設立一個七十多人的市場研究部門專門研究中國消費者。即使到今天，大部分中國企業(yè)依然沒有這樣一個研究中國消費者的部門，我們又憑什么說對中國市場非常了解。
我在很多場合都講過我到美國的一個例子，2004年我跟隨農(nóng)牧行業(yè)代表團訪問美國17家行業(yè)領先的農(nóng)牧企業(yè)，在多日的訪問中，我發(fā)現(xiàn)他們最為關心的是：顧客是誰？顧客的價值貢獻自己所占的比重是多少？這17家企業(yè)在營銷都有各自的獨特性和創(chuàng)新，但是他們有一些共同點，那就是：對自己客戶有非常深刻、獨到的理解。
我們并沒有做到這一點，企業(yè)的營銷人員并不是了解顧客，是了解同行，市場研究部其實是同行研究部。沒有人關注顧客需要什么，關注的是同行在做什么，結(jié)果是同行之間花費大量的資源進行惡性競爭，而顧客真正關心的東西沒有資源投入，惡性競爭的結(jié)果就是三敗俱傷。一個企業(yè)的營銷如果不能深刻而獨到的理解消費者，那么可以預見這個企業(yè)是沒有辦法真正進入市場。
廣告
廣告具有的真實的能力到底在哪里？
這個問是需要營銷人員認真思考和尋找答案的，因為廣告媒介的影響力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于廣告而獲得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨額的廣告費用，卻得不到有效的回報，甚至因為過度廣告而是企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣，究其原因是沒有真正有效的使用廣告。
廣告的核心價值是引發(fā)顧客的認同并產(chǎn)生購買的意愿，然而很多企業(yè)的廣告并沒有從這個核心價值出發(fā)，而是從企業(yè)自己的價值出發(fā)，而真正好的企業(yè)廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什么？了解到顧客在什么樣的環(huán)境中生活。
1898年百事可樂把自己定位于“清爽、可口，百事可樂”，強調(diào)清爽的口感；這個定位到了1909年轉(zhuǎn)換到顧客的感受上“百事可樂：使你才氣煥發(fā)”，1910年“喝百事可樂，讓你心滿意足”，直到1928年百事可樂依然定位于積極勃發(fā)的情緒“百事可樂，激勵你的士氣”。
但是到了1932年，百事可樂調(diào)整了自己的定位，強調(diào)價格給予顧客的照顧，因為人們生活中經(jīng)濟大蕭條中，這一年百事可樂說“一樣的價格，雙倍的享受”，1939年百事可樂說“一樣的價，雙倍的量”。而到1940年之后，百事可樂又恢復了它清爽、勃發(fā)的定位，直到今天，年輕人彰顯自我，不斷超越，而百事可樂說“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。
回歸到這四個營銷的基本層面，是對于一個企業(yè)的營銷最基本能力的要求，不管營銷需要如何做創(chuàng)新，創(chuàng)新都需要基于對于這四個基本層面的理解和運用，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新事實上是沒有意義的，當不確定性成為常態(tài)的時候，離開基本層面的努力都是沒有效果的。
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