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　　過去50年來，金融資本是公司領導者眼中最寶貴的資源。他們努力讓每一分錢都花在最有前途的項目上。20世紀80、90年代，一代企業(yè)管理者中最流行的，就是用資本最低預期回報率（hurdle rate，又稱門檻比率）評估高額資本投入的價值。通用電氣和伯克希爾·哈撒韋等企業(yè)，因為投資有道而廣受贊譽。
　　但是，金融資本如今已變得充足且廉價，不再是稀缺資源。金融資本的分配能力已不再是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。
　　多數(shù)公司目前真正缺乏的資產，是將能夠帶來增長的創(chuàng)意轉化為新產品、新服務和新業(yè)務的能力，而以金融為導向的傳統(tǒng)戰(zhàn)略投資方式，只會加重前者的稀缺。在決定戰(zhàn)略投資排序時，過去的標準方法為的是限制潛在項目領域，鼓勵公司投資符合高門檻比率的“穩(wěn)妥項目”。在多數(shù)公司都急于增長的時代，這種方法擋掉了太多投資機會，也導致管理者對明顯虧本的投資仍不愿放手。最終，企業(yè)累積了大量現(xiàn)金。管理者發(fā)現(xiàn)除了贖回股票，資金并無更好的去處。
　　在資本過剩年代，這種傳統(tǒng)的長期規(guī)劃和持續(xù)投資模式已經過時。企業(yè)需要全新的投資方式：降低門檻比率，放寬資本稀缺年代的那些限制。過去，企業(yè)一般會進行幾項耗時多年的大型投資，現(xiàn)在要改為在不同領域、小額多次投資的方式，并做好失敗的準備。企業(yè)要學會快速識別并放棄無望的投資，積極支持成功投資，將其培養(yǎng)為優(yōu)秀企業(yè)。所處市場發(fā)展速度快的創(chuàng)新企業(yè)，已經開始采用這樣的方式。資本廉價的年代，這種模式將成為各個行業(yè)的主要方式。只要資本繼續(xù)過剩，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會持續(xù)。據(jù)我們分析，未來20多年可能都會是這種情況。
　　金錢泛濫的世界
　　如今許多商業(yè)領袖在職業(yè)生涯開始的時候，正處于資本相對匱乏的年代，借貸成本高。20世紀80年代早期，美國聯(lián)邦基金利率一直是兩位數(shù)，企業(yè)債券和股票交易溢價很高。盡管在20世紀80年代末，股東要求的股票和債券回報率回落到“正常”水平，但資本成本仍然居高不下。我們的研究表明，對多數(shù)大型上市公司來說，加權平均資本成本，即WACC，在20世紀80、90年代超過10%。
但在2008年末的金融危機之后，世界發(fā)生了巨變。許多國家在中央銀行的干預下，銀行匯率創(chuàng)下歷史新低。由于經濟增長疲軟，其后10年間情況并未發(fā)生太多改變。許多管理者認為，現(xiàn)在的利率環(huán)境是暫時的，未來會恢復過去的資本市場條件。但我們的研究結論卻相反。
　　貝恩宏觀趨勢小組利用公開數(shù)據(jù)和專有經濟模型，查看了全球資產負債表上的資產數(shù)量及規(guī)模隨時間變化的過程。我們發(fā)現(xiàn)，全球金融資產（基本代表了真實經濟條件下，可供投資或用于投資的資本情況）增速不斷提高——從1990年的220萬億美元（約等于全球GDP的6.5倍）到2010年的600萬億左右（約等于全球GDP的9.5倍）。預計到2020年，這一數(shù)字將比現(xiàn)在增長50%，達到900萬億美元（按2010年物價和匯率計算），或者達到全球預計GDP的10倍左右。以這種速度，2025年之前全球金融資產將輕松超過1000萬億美元。
　　總體來看，持續(xù)影響這種趨勢的有兩個因素：
　　新興經濟體的金融市場不斷發(fā)展。
　　盡管發(fā)達經濟體的增長前景相對較弱，但中國、印度等新興經濟體的金融市場才剛開始發(fā)展。我們的分析顯示，2010年到2020年間，這些國家的金融資產增長將占全球40%左右。數(shù)據(jù)表明，2020年后很長一段時間內，新興經濟體將持續(xù)這種勢頭。
位于“儲蓄高點”的人數(shù)將不斷增加。
　　勞動力人口因素會加劇金融資產的過剩。在影響全球經濟儲蓄水平（vs消費水平）的因素中，45歲-59歲的人口數(shù)量至關重要。這個年齡段的人已經過了消費的主要年紀，在儲蓄和資本累積方面較其他人群比例更高。這些位于“儲蓄高點”的人群在2040年之前，占據(jù)全球人口很大比例，且數(shù)量不斷增加，2040年后會緩慢下降。
　　綜合上述因素，我們得出結論：至少到2030年，市場會一直處于資本過剩時期。過多資本追逐過少投資機會的情況會持續(xù)多年。
達到歷史性低點的債券和股本成本（加上資產負債表上不斷累積的現(xiàn)金流）讓很多公司擁有非常低的資本成本。我們預計，對價值線指數(shù)（Value Line Index）的1600多家企業(yè)來說，資本加權平均成本目前在5%-6%之間，這一數(shù)值在20世紀80年代和90年代初期至少是10%。
　　戰(zhàn)略新法則
　　資本充足且廉價時，企業(yè)要重新審視帶來商業(yè)成功的潛在假設，并制定出新法則。貝恩的一些客戶在思考戰(zhàn)略和組織發(fā)展時，已經考慮到資本過剩的現(xiàn)實。它們的轉變已初見成效，總的來說依循3條法則：
　　1、降低門檻比率
　　幾乎所有大公司都會在進行新投資時，制定一個明確或模糊的門檻比率，也就是計劃投資必須達到的最低預期回報率。如果超過這一比率，就啟動投資；達不到則不予通過。在理想狀況下，門檻比率須反映出公司的加權平均資本成本（可根據(jù)需要，進行差別風險調整）。
　　但對于很多企業(yè)來說，門檻比率一直高于實際資本成本。根據(jù)MAPI的調研數(shù)據(jù)，我們預計，多數(shù)企業(yè)的門檻比率和實際資本成本差距可達650至750個基點。結果，企業(yè)將太多投資機會拒之門外，資產負債表上現(xiàn)金堆積，很多公司寧愿選擇回購普通股，也不針對生產率和增長進行投資。路透社在2016年研究了3297家美國非金融上市企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中60%在2010年-2015年間贖回了股票。對那些有股票回購計劃的企業(yè)來說，在回購和股息上花的錢不僅超過了研發(fā)投資，也超出了總資本支出。
　　這里要指出的是，只有在公司普通股嚴重估值過低時，回購才會給購方創(chuàng)造價值。這種情況下的股票回購相當于低買高賣。然而，雖然管理者堅持認為公司的股票估價過低，我們的研究結果卻并非如此。即便公司有充分的金融理由進行股票回購，這一舉動也會向投資者發(fā)出信號，表明管理層的投資想法已經枯竭，相當于從經濟上放手不管，讓股東自己去尋找好的投資方向。
　　在新時期，領導者應該堅決支持將收益投入新產品、技術和業(yè)務的開發(fā)中。這是那些已回購股票的企業(yè)獲得新的價格乘數(shù)的唯一方式，也是所有公司助力創(chuàng)新和加速增長的唯一方式。如果預期股票回報率是個位數(shù)，那么，對管理層來說，為投資者找到可能創(chuàng)造出更高回報的戰(zhàn)略投資機會，應該并非難事。只要該投資創(chuàng)造的股本回報高于股本成本即可，我們估計，對多數(shù)公司來說大概僅需8%。
　　2、關注增長
　　從資本稀缺年代遺留下來的做法是，企業(yè)不發(fā)展新業(yè)務和新能力，卻不斷對現(xiàn)有運營進行微調。在資本昂貴時期，企業(yè)更傾向于進行提高盈利率的投資，不太關注增長。過去幾十年里，多數(shù)公司都進行了流程再造，包括采用六西格瑪，“團隊和層級（spans and layers）”等工具提高效率，減少浪費。但與此同時創(chuàng)新率有所下降。經合組織的一項研究表明，自2010年以來，標準普爾500的非金融企業(yè)中，近1/3的公司營收增長為零甚至負數(shù)。
新時期領導者想要獲得成功，既要優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務，又要對新的增長機會投入與前者相當（甚至更多）的關注。因為當資本成本這么低的時候，在促增長方面進行投資的回報遠高于提高盈利率的投資。
　　可以看出，企業(yè)促進增長（而不是提高盈利率）方面的投資獲益主要取決于資本成本。但現(xiàn)在WACC低于6%，對增長的投資明顯超過對盈利率的投資（根據(jù)價值線指數(shù)企業(yè)的平均稅前營業(yè)利潤率判斷）。利潤提高1%，公司的平均價值僅會增加6%。相比之下，長期增長率提高1%，會帶動公司價值提升27%——對于投資的資本來說，后者比前者價值回報高4.5倍。
如果企業(yè)想轉換戰(zhàn)略，關注增長，需要重新評估組織模式。全球最大的廣告和營銷服務機構WPP就是這么做的。WPP在優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務的同時，不斷尋找增長機會，在非傳統(tǒng)領域和新地區(qū)進行了幾十項投資和收購。結果，公司收入從2011年的161億美元增長到2015年的190億美元，營業(yè)利潤從19億美元增長到25億美元。
　　WPP成功的關鍵是采用了CEO馬丁·索雷爾（MartinSorrell）稱為“水平狀態(tài)”的組織模式。傳統(tǒng)的行業(yè)模式中，搶奪客戶全球業(yè)務時只有單一機構能夠參與競爭。而WPP為客戶提供了一個內部市場，客戶可以從中選擇WPP旗下許多不同種類的營銷服務。不同的業(yè)務部門組成客戶團隊，通力合作。這樣的團隊已有約50個，參與員工4萬余人，為WPP貢獻了1/3的年收入。每個團隊都由公司一位客戶主管管理，WPP借此協(xié)調所有工作。這讓客戶在擁有選擇優(yōu)勢的同時，還能通過合作伙伴掌握業(yè)務全貌。這種方法讓每個部門都能做自己最擅長的業(yè)務，包括數(shù)字廣告、公共關系、市場分析等。WPP的高管也因此有機會在數(shù)字市場、高速發(fā)展地區(qū)以及數(shù)據(jù)投資管理等新領域，進行大膽的戰(zhàn)略投資。除了制定正規(guī)流程、鼓勵業(yè)務創(chuàng)新外，企業(yè)還可以采用非正式流程，獎勵持續(xù)的業(yè)務拓展。
　　在公司的基因中融入持續(xù)性發(fā)展并非易事，過去企業(yè)因為不夠專注和過度多樣化遭到不少打擊，但這并不是逃避挑戰(zhàn)的借口。投資真正的增長機會向來充滿風險，管理者必須學會欣然接受失敗。正如財捷公司和Paypal的前CEO比爾·哈里斯（BillHarris）所說：“褒獎成功很容易，但我們覺得，肯定那些出色的失敗更加重要。”
　　3、投資實驗
　　在資本過剩年代，領導者有機會做出更多嘗試，對表現(xiàn)出色的投資繼續(xù)加碼，剩下的則放棄。換言之，如果鑰匙價格很低，在決定要走哪條路之前不妨多開幾扇門。
　　想在新時代勝出，管理者須轉變每筆投資都是長期投資的想法。他們必須停止向自己和同事證明，他們能準確預測未來，以及某項業(yè)務5年或10年后的表現(xiàn)。管理者應當專注于判斷某項投資能否像實驗一樣，產生價值。若實驗沒有成功，他們可以（也應該）做出調整。如果公司將投資視做實驗，可以解脫出來進行更多投資，超過競爭對手的反應速度，在快速變化的市場中尤為如此。
以谷歌的母公司Alphabet為例。2005年以來，Alphabet投資了眾多新公司。有一些非常出名，例如YouTube、雀巢、谷歌眼鏡、摩托羅拉手機、谷歌光纖和自動駕駛汽車。另一些則比較鮮為人知（日常食品配送、共享圖片、某項網絡車險比價服務）。其中一些投資取得了成功，另一些則敗北。但CEO拉里·佩奇（Larry Page）并沒有對失敗的投資糾纏不休，而是很快放棄了它們。公司因此得以進一步測試其他投資機會，并對有前途的新公司加倍投資。過去3年里，Alphabet關閉了智能家居公司Revolv和車險網站Google Compare，“暫停”了谷歌光纖，并將摩托羅拉移動公司賣給了聯(lián)想。
　　同一時期，該公司增加了云服務和谷歌X實驗室的眾多新項目投資，包括電子隱形眼鏡，以及通過平流層氣球為農村地區(qū)提供高速移動互聯(lián)網的服務。并非每項投資都獲得了回報，但在這種“偉大實驗”的思維方式引領下，公司可以探索許多創(chuàng)新的想法，為利潤增長創(chuàng)造新的平臺。
　　人力資本：真正的力量來源
　　經濟學家保羅·克魯格曼（Paul Krugman）有過一個著名論斷：“生產率不能代表一切，但長期來看，它差不多就是一切。”如今企業(yè)要用更聰明的工作方法來提高生產率，而不是像過去那樣只需要更努力就可以。企業(yè)想要提高產出，需要找到將資金投入、技術創(chuàng)新和新商業(yè)模式結合起來的更優(yōu)解決方案。
但是，所有提高生產率的方式都要由人才來實現(xiàn)。因此在新時代，人力資本——時間、人才、公司員工的精力，以及他們創(chuàng)造和執(zhí)行的創(chuàng)意，才是超級績效的基礎。畢竟一個優(yōu)秀的想法就能讓公司多年處于業(yè)內優(yōu)勢地位。例如蘋果手機。很多日常的優(yōu)秀創(chuàng)意雖然小，卻可以讓公司將競爭對手甩在后面。
　　不過，偉大創(chuàng)意不會憑空出現(xiàn)。創(chuàng)意來自工作高效、能力卓越、對工作有熱情和創(chuàng)造性的個人和團隊。企業(yè)若繼續(xù)將重點放在管理金融資本上，時間、人才和精力這些真正稀缺的資源就無法更好地發(fā)揮作用。很多公司的組織構架、流程和實踐耗去了大量時間，影響了績效，讓企業(yè)損失了近四分之一的生產力水平。即便提高雇員質量及其工作積極性，也只能彌補一小部分產出損失。
　　換言之，人力資本已成為競爭優(yōu)勢的根本來源。在管理金融資本的基礎上，精心嚴格管理人力資本的公司績效遠超過其他公司。真正嚴格管理人力資本的企業(yè)，生產率較其他公司平均高40%。這些公司受組織阻力的影響較小，在吸引、配置和領導人才方面更有效，能更加充分地利用人才的獨特技能。最后，公司可以通過出色的領導力和任務型文化，更好地釋放員工可自由支配的能量。優(yōu)秀的企業(yè)最終會擁有巨大的生產率優(yōu)勢，創(chuàng)造出比行業(yè)平均值高約30%-50%的營業(yè)利潤率。隨著這種差距的累積，最佳公司和其他公司的價值差距也在不斷拉大。（來源：哈佛商業(yè)評論 作者：邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）卡倫·哈里斯（Karen Harris）戴維·哈丁（David Harding））